【管理大讲堂】第一课：想做一名优秀的项目经理，该如何来提升自己？

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优秀的项目经理需要具备哪些能力？

项目经理大多为专业技术人员出身，很多人拥有扎实过硬的施工技术经验，但在人员管理方面存在经验不足问题。同时，项目经理背负着项目交付的现实压力，面临着众多的问题与挑战，要想做好项目经营管理工作，必须切实提升如下四种能力：

1系统管理能力

从大的方面看，项目只是项目集的一部分，而项目集事实上又是项目组合的一部分。项目经理如果看不到项目之外的天空，格局很容易变小。从小的方面看，项目的进度、成本、范围、质量等因素是一个相互影响的系统，也是一个复杂的因果关系链条。如何处理好它们之间的动态变化关系，考验着项目经理的系统管理能力。

比如，进度可以与成本互换，通过增加成本，项目可以加快进度；通过推迟进度，项目也可能减少成本。再如，项目延迟就可能需要赶工而加班加点，但加班加点过多可能导致项目团队成员满意度下降，进而出现质量问题。项目出现质量问题，又会带来更多进度延误。可见，项目经理如果没有系统管理能力，项目推进就会非常不顺。

为切实提升系统管理能力，项目经理需要把握项目各个阶段的本质要求。

在项目启动阶段：项目经理要解决师出有名和名正言顺的问题。很多项目经理不太重视项目启动，以致为后续项目工作埋下隐患。

在项目规划阶段：项目经理要明确项目的范围、目标，以及执行的路径与方法。多算多胜，少算少胜，不算不胜，这是项目规划的意义。

在项目执行阶段：项目经理要确保项目按计划分工和授权，按流程行事，按规范执行，让项目进退有序。

在项目监控阶段：项目经理要及时跟踪项目的进展，检查是否有偏差，用机制和流程做好偏差的测量与控制，确保项目目标的实现。

在项目收尾阶段：项目经理要慎始慎终，把项目当作团队学习的一个过程，有意识地积累组织过程资产。

2优先级管理能力

经验老道的项目经理都清楚地知道一个事实，即项目要在多重约束条件下求得一个最优解。项目的约束条件除了进度、成本、质量、技术参数指标、资源，还有众多间接约束条件，包括相关方满意度、法律法规、企业体制等。很显然，项目经理的优先级管理能力至关重要。

在项目管理过程中，优先级管理能力主要体现在三个方面。

一是资源使用的优先级排序。资源不足是常态，项目经理要把稀缺的资源用在刀刃上，确保关键路径上的关键活动不出问题。为此，项目经理需要制定恰当的项目计划，做好各种项目活动的资源使用优先级排序。

二是项目多个目标的优先级排序。期待所有的项目目标都同时实现是不现实的。当进度、成本、质量等目标发生冲突的时候，项目经理需要对它们做好优先级排序。

三是相关方满意的优先级排序。当项目众多相关方的诉求发生冲突的时候，项目经理不得不权衡利弊，优先满足某个相关方的诉求，以让其满意。

此时的优先级该如何排序呢？项目经理可以参考三个原则：①看谁的诉求更有利于项目目标的实现；②看谁的诉求更有利于客户价值的实现；③看谁的诉求更有利于企业利益的最大化。当然，在极端情况下，这三个原则也有优先级排序的问题，至于哪个原则放在第一位，这要取决于企业的价值观。

3领导力

项目经理经常抱怨的问题之一是缺乏权力。应该看到，项目经理的正式权力永远都是不够的。当今时代，环境变化越来越快，客户变得越来越挑剔，“90后”“00后”团队成员越来越难管，对项目经理的要求也越来越高。

对于项目经理来说，做好项目团队管理和其他相关方管理，不仅需要用好正式权力，还要学会灵活运用领导力。这是项目经理职业生涯实现飞跃的关键一环，值得认真揣摩。

4风险管理能力

项目中的风险无处不在。项目管理一项很重要的工作就是让项目风险可控，而可控的背后是体系保障和流程规范。但现实中，项目经理总是苦于“救火”，累于赶工，忙于突击，烦于变更。项目经理只有积极树立风险管理意识，构建风险管理体系，严格执行风险管理流程，才能确保项目顺利推进。

优秀的项目经理需要改变哪些性格？

其实项目管理与一般管理相比，有着其非常独特的一面。表面看起来，项目管理领域专业性更强，项目经理只要按时保量完成项目目标即可，不用像企业管理者那样花费大量的时间理清千头万绪。

然而，项目经理除了要保证项目目标达成，同时也要关注项目的方方面面，这就需要掌握宽泛的知识面、极强的沟通协调能力和目标意识。正因为项目的一次性和目标的专一性，决定了项目管理的难度较大。通常来说，具有以下几种管理风格或性格倾向的人是不太适合做项目经理的：

1马虎大王

这种性格的主要特点是做事计划性不强，考虑不周全，丢三落四。项目经理是整个项目的核心和掌舵人，一举一动关系着整个团队的工作方向。这就要求项目经理有很强的规划能力和自驱力，有很好的全局观和协调能力。

而“性格马虎”的项目经理，可能会非常积极投入地做事，也会很好地把团队凝聚在一起，但由于缺少对项目整体的把握和规划，经常会顾此失彼，使项目陷入尴尬的境地，因此不能完全胜任项目经理的职责。

项目实施是把计划落地，让想法变成现实的过程，所以，项目经理在做项目时就要胸有成竹，合理统筹规划，高效利用资源，达成预期目标。因此，对业务一窍不通的项目经理是很难管理好项目的，例如IT行业的项目经理就很难胜任建筑行业的项目管理工作。

相反，很多企业管理者不懂具体的一线业务，却未必管理不好一个企业，从这个意义上来讲，项目经理的“管理”工作其实是有更高的素质要求的，不仅要懂业务、还要懂规划、会做事、能管人，任何一个环节稍有纰漏，都可能给项目带来灭顶之灾，所以性格马虎的人是很难胜任项目经理工作的。

2艺术大师

这类人沉迷技术，经常把项目当作一件艺术品去加工，喜欢过分强调细节、追求完美，但在项目中追求“完美 ”可能要付出沉重的代价。项目具有时限性、资源限制性，项目发起人希望的合适的投入产出比和性价比，项目成果需要快速投入使用以便快速收回成本，赚取利润，所以，做项目最核心的一点不是“完美”，而是“实用”。

因此 ，优秀的项目经理都是现实主义者，懂得用最合理的资源配置换取更多的回报，而不是片面追求“新技术”“高难度”，导致项目范围一再蔓延，远离预期目标。

3好好先生

管理者的日常工作其实可以分为两大类：管人和管事，不同的管理者会有不同的倾向。一般来说，越是高阶的管理者，“管人”相关的工作占比就越大；低阶的管理者，“管事”的工作占比会更大。而“管人”和“管事”两部分的工作分配要有一个合理的比重，才能使管理工作更有成效。

但是，不同的人在“管人”还是“管事”上天生具有倾向性。有些管理者更注重“管人”，那他的管理风格就是“关系导向”，有些管理者更注重“管事”，他的管理风格就是“任务导向”。

关系导向型的领导就是“好好先生”，他们更关心团队的关系，注重和睦相处，竭力维系团队的和谐氛围，把更多的精力用在了防止冲突和维护人际关系上，不知不觉就把项目核心目标放到了次要位置。

项目管理本质上属于目标管理，这一特点决定了“好好先生”不适合担任项目经理，虽然在项目实施过程中，维护人际关系很重要，但不能以偏离项目的核心任务为代价。因为项目是为既定的任务所做的一次性的努力，团队是临时的，任务是一次性的，所以，能以“任务导向为主”，并适当兼顾团队关系的人最适合做项目经理。

4先锋勇士

这类人和“好好先生”相反，是另一种极端，凡事都以身作则，冲锋陷阵。这类人可能是因为业务能力过硬被提拔为项目经理，通常自己工作干净利落、效率很高，所以习惯事必躬亲，但这样团队成员却沦为了看他表演的观众。

这样的项目经理本质上并不算管理者，因为绝大部分任务是他亲自动手完成的，更像是一个业务骨干。而管理的重点是透过他人的努力完成既定的任务，项目经理凡事亲力亲为的话，会使其他团队成员非常迷茫并且没有成就感，得不到应有的锻炼和提升。

未来已来，项目经理从现在开始就要积极行动起来，着力提升系统管理能力、优先级管理能力、领导力和风险管理能力，摒弃性格因素中的“马虎大王”“艺术大师”“好好先生”“先锋勇士”，这样才能从优秀走向卓越，不断推动项目成功。

来源：今日头条

编辑：韩鑫凯

审核：张   尧

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